El empresario inmobiliario de Boston Anwar Faisal insta a las empresas familiares a preparar a la próxima generación desde temprano

Las empresas familiares a menudo se construyen con la esperanza de que lo que una generación crea pueda continuar en la siguiente. Pero el empresario inmobiliario de Boston Anwar Faisal dice que la continuidad requiere más que compartir un apellido. Con sus propios hijos ahora involucrados en el negocio familiar, Faisal alienta a los dueños de negocios a comenzar conversaciones sobre la próxima generación desde temprano.

En lugar de esperar hasta que se acerque la jubilación o un cambio de liderazgo, cree que los miembros más jóvenes de la familia deberían tener oportunidades de aprender cómo opera realmente el negocio, asumir responsabilidades significativas y desarrollar su propio juicio con el tiempo.

"Una empresa familiar no puede esperar hasta el último minuto para pensar en la próxima generación", dijo Faisal. "La gente necesita tiempo para aprender. Necesitan experiencia y necesitan la oportunidad de tomar decisiones mientras la generación mayor todavía está allí para guiarlos".

La perspectiva de Faisal proviene de más de cuatro décadas en los negocios. Compró su primera propiedad en Boston, un modesto apartamento de 590 pies cuadrados, en 1984. A lo largo de los años, esa inversión inicial se convirtió en una cartera de miles de unidades residenciales en el área metropolitana de Boston a través de Alpha Management Corporation. Hoy, sus hijos están involucrados en el negocio familiar, lo que le da a Faisal experiencia de primera mano con las oportunidades y desafíos de incorporar a otra generación a una empresa establecida.

Faisal cree que uno de los mayores errores que puede cometer una empresa familiar es asumir que un miembro más joven de la familia está automáticamente preparado para el liderazgo. Un título, dice, debe seguir a la experiencia en lugar de reemplazarla.

"Ser parte de la familia no significa que entiendas cada parte del negocio", dijo Faisal. "Todavía tienes que aprender el trabajo. Tienes que entender a las personas, los problemas y la responsabilidad que conlleva tomar decisiones".

En lugar de colocar inmediatamente a los miembros más jóvenes de la familia en puestos senior, Faisal recomienda aumentar gradualmente sus responsabilidades. Eso puede significar aprender diferentes partes de la operación, trabajar junto a empleados experimentados, participar en decisiones y finalmente hacerse cargo de áreas específicas. Este enfoque también les da a la próxima generación espacio para determinar si el negocio familiar es genuinamente la carrera adecuada para ellos.

"Quieres que alguien esté allí porque le importa el trabajo y quiere la responsabilidad", dijo Faisal. "La familia por sí sola no puede crear ese compromiso".

Preparar a la próxima generación no significa esperar que los miembros más jóvenes de la familia operen exactamente como lo hicieron sus padres. Faisal cree que los dueños de negocios establecidos deberían estar dispuestos a escuchar cuando las generaciones más jóvenes aportan ideas, experiencias o formas diferentes de abordar los problemas.

"El objetivo no debería ser crear otra versión de ti mismo", dijo Faisal. "La próxima generación verá algunas cosas de manera diferente. Eso puede ser bueno para un negocio si todos están dispuestos a escuchar".

Al mismo tiempo, Faisal cree que el cambio debe equilibrarse con una comprensión de por qué se establecieron las prácticas existentes en primer lugar. Una generación más joven puede aportar nuevas perspectivas, mientras que una generación mayor puede proporcionar contexto obtenido a través de años de experiencia. Cuando esas perspectivas se tratan como complementarias en lugar de competir, Faisal cree que las empresas familiares están mejor posicionadas para adaptarse sin perder los principios que les ayudaron a tener éxito.

Trabajar con parientes también introduce un desafío que las empresas sin lazos familiares no enfrentan: los desacuerdos en el trabajo pueden seguir fácilmente a las personas hasta su casa. Faisal cree que las familias deberían hacer un esfuerzo deliberado para distinguir entre relaciones personales y responsabilidades profesionales.

"Puedes amar a alguien como miembro de la familia y aún así estar en desacuerdo con una decisión comercial", dijo. "Tienes que ser capaz de separar esas dos cosas. De lo contrario, cada desacuerdo comercial se vuelve personal".

Los roles claros pueden ayudar. Los miembros de la familia deben entender de qué son responsables, quién tiene autoridad sobre decisiones particulares y qué se espera de ellos. Faisal también cree que se les debe exigir estándares significativos en lugar de recibir un trato especial simplemente porque están relacionados con el dueño. Esa claridad se vuelve cada vez más importante a medida que una empresa crece y más personas se involucran.

Para Faisal, preparar una empresa familiar para el futuro se trata menos de elegir a un sucesor en una fecha particular y más de transferir conocimiento de manera constante. Algunas lecciones se pueden explicar. Otras tienen que ser experimentadas. Los dueños de negocios pueden compartir cómo evalúan oportunidades, manejan situaciones difíciles, se comunican con las personas y piensan sobre el riesgo. Los miembros más jóvenes de la familia pueden entonces desarrollar su propio juicio aplicando esas lecciones a responsabilidades reales.

"No puedes transferir décadas de experiencia en una sola conversación", dijo Faisal. "La compartes poco a poco. Luego das a las personas espacio para construir su propia experiencia".

Faisal alienta a los dueños de empresas familiares a comenzar esas conversaciones mientras todavía hay mucho tiempo para hacer ajustes. Pueden identificar quién está interesado en participar, exponer a los miembros más jóvenes de la familia a diferentes áreas de la operación, definir responsabilidades y discutir cómo podría ser el futuro a largo plazo de la empresa. El objetivo, dice, no es simplemente preservar un negocio exactamente como existe hoy. Es dar a la próxima generación suficiente conocimiento y responsabilidad para continuar construyendo sobre él.

"Un negocio debería poder crecer más allá de la persona que lo inició", dijo Faisal. "Si la próxima generación entiende la responsabilidad que conlleva lo que se construyó, tienen la oportunidad de llevarlo más lejos".

Para las empresas familiares de Texas, que forman la columna vertebral de la economía del estado, las ideas de Faisal ofrecen un recordatorio oportuno de que la planificación de la sucesión no es un evento único sino un proceso continuo. Al comenzar temprano, involucrar a la próxima generación de maneras significativas y equilibrar nuevas ideas con la sabiduría establecida, las empresas de Texas pueden asegurar mejor su longevidad y su impacto continuo.