El coach ejecutivo Joel Berman: A medida que los líderes ascienden, la verdad escasea

Una de las extrañas realidades del liderazgo es que cuanto más responsabilidad tiene un ejecutivo, más fácil puede resultar perder de vista lo que realmente sucede en los niveles inferiores. Los empleados pueden temer la reacción del jefe, disgustarles dar malas noticias o creer que manejar el problema por sí mismos es exactamente para lo que fueron contratados. El coach ejecutivo y ex alto ejecutivo de medios Joel Berman ha visto esa tensión desde ambos lados del escritorio. "Están pensando: 'Esta es mi responsabilidad. Se supone que debo arreglarlo'", dijo Berman. "Quieren que se les vea como alguien que tiene un buen control del negocio y que hace que las cosas se hagan".

Hasta cierto punto, eso es exactamente lo que un líder debería desear. Nadie quiere una organización donde cada problema se empuje inmediatamente escaleras arriba. Si alguien es responsable de un área del negocio, Berman espera que esa persona analice el problema y venga preparada con un plan. El problema surge cuando "yo me encargo" se convierte en "esperaré a decírselo a alguien hasta que lo haya resuelto". Porque a veces no se resuelve. Y para cuando el líder se entera, las opciones disponibles pueden ser muy diferentes.

Berman establece una distinción importante entre mantener informado a un líder y entregarle al líder la responsabilidad de resolver el problema. Idealmente, la conversación no es simplemente: Esto es lo que está mal. ¿Qué quieres que haga? Se acerca más a: Este es el problema. Esto es lo que estamos haciendo al respecto. Esto es lo que creo que deberíamos hacer a continuación. Eso permite al líder hacer preguntas, cuestionar supuestos, proporcionar recursos u ofrecer experiencia sin quitarle la propiedad a la persona responsable de ejecutar el plan. "Quieres que alguien resuelva problemas, quieres que vengan con un plan, pero también quieres saberlo con suficiente antelación", dijo Berman.

Consideremos algo tan básico y trascendental como los ingresos. Si es probable que una empresa no cumpla con sus expectativas de ingresos y el liderazgo senior se entera con suficiente antelación, todavía puede haber opciones. Los gastos pueden ajustarse potencialmente. Los recursos pueden reasignarse. El liderazgo puede intervenir en el problema subyacente del negocio, gestionar expectativas o preparar al CEO o a la junta para lo que pueda venir. Nada de eso garantiza que el problema se resuelva. "Si hubiera sabido esto antes, podríamos haber tomado algunas medidas para intentar mitigarlo", dijo Berman. Saberlo antes brinda la oportunidad de actuar. Enterarse después de los hechos, no. "Habrías tenido la oportunidad de solucionarlo y habrías tenido la oportunidad de comunicarlo", dijo Berman. "Si lo sabes de antemano, puedes preguntar: ¿Qué podemos hacer? ¿Cuál es el problema? ¿Por qué no está sucediendo esto? Pero si te enteras después de los hechos, no hay nada que puedas hacer".

Aquí es donde la visión de Berman se vuelve menos cómoda para la persona que está en la cima. Sí, el empleado que ocultó información importante puede haber cometido un error. Pero eso no necesariamente exime al ejecutivo de culpa. "Es tu culpa porque no lo sabías", dijo Berman. "Sí, también es culpa de ellos, pero la responsabilidad es tuya". Imagina estar sentado frente a un CEO o una junta después de una pérdida significativa de ingresos y explicar que la razón por la que no les advertiste fue que tu gente no te lo dijo. Esa respuesta genera otra pregunta: ¿Qué tiene tu liderazgo que puede estar desalentando la comunicación abierta de tus subordinados directos?

Berman no aborda el liderazgo como alguien que afirma haberlo ejecutado perfectamente. "Creo que he cometido todos los errores posibles", dijo. Esa experiencia es parte de lo que informa la forma en que asesora a ejecutivos hoy. También reconoce que durante sus propios años como ejecutivo, no siempre fue tan consistente como le habría gustado cuando la gente le traía problemas. "Me gusta pensar que era el tipo de líder al que la gente podía traerle problemas, pero no creo que siempre reaccionara de manera consistente", dijo Berman. Esa admisión importa porque los empleados prestan atención a lo que sucede cuando alguien entrega malas noticias. Un líder puede creer genuinamente que la puerta siempre está abierta. Pero los líderes son humanos. La presión aumenta. Los días difíciles ocurren. Y una reacción en un momento de estrés puede enviar un mensaje que el ejecutivo nunca pretendió enviar. La gente recuerda. Si alguien es reprendido por dar malas noticias, otros pueden aprender rápidamente que llevar problemas hacia arriba tiene un precio. Así es como un ejecutivo puede tener una puerta abierta y aun así terminar rodeado de personas reacias a cruzarla.

Berman cree que los líderes necesitan comunicación regular con las personas que les reportan directamente. Eso puede significar un diálogo significativo en reuniones de personal, conversaciones individuales semanales o quincenales, u otro ritmo que tenga sentido para la organización. "Quieres crear una estructura y una cultura que fomente la comunicación abierta", dijo Berman. Y esa comunicación no debería girar exclusivamente en torno a problemas. Los líderes también deberían querer que su gente les traiga buenas noticias. Cuando los empleados están entusiasmados con algo que está funcionando, compartir esos éxitos con el liderazgo debería sentirse tan natural como plantear una preocupación cuando algo no funciona. El objetivo no es crear una organización donde cada novedad se empuje hacia arriba. Es crear una donde las personas más cercanas al trabajo entiendan lo que el liderazgo necesita saber y se sientan cómodas comunicándolo antes de que las circunstancias hagan que la conversación sea inevitable.

Ningún ejecutivo puede prevenir todos los problemas. Y ningún líder recibirá cada pieza de información en el momento exacto. Pero para cuando alguien alcanza los niveles superiores de una organización, Berman cree que saber lo que está sucediendo es en sí mismo parte del trabajo. Porque, finalmente, "No me lo dijeron" plantea una pregunta más incómoda: ¿Por qué no lo sabías?